新时期中小型房地产企业“刚柔并济”管理模式研究

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[摘要]在目前我国房地产业面临的新形势下，文章针对我国中小型房地产开发企业的自身特点和管理模式的现状及不足，提出用系统的观念创建“刚柔并济”的管理模式。针对该管理模式的实施及应该注意的问题，文章提出了一些具体的创建和创新的实现流程，希望对提高我国房地产开发企业的管理水平有所参考。

[关键词]新时期；房地产企业；管理模式；刚柔并济

[中图分类号]F293.33　[文献标识码]A　[文章编号]1002-736X(2012)01-0163-04

20世纪初诞生的管理学随着社会环境的变化、科学技术的进步以及企业自身的发展需要，在理论与实践方面均呈现出空前的繁荣和发展的局面，新理论、新思想、新模式不断产生。企业管理模式创新主要由管理思想创新、管理模式和方法创新以及管理制度创新组成，其中管理模式是管理创新的关键。企业管理模式(Enterprise Managemerit Model，简称EMM)，勾画了管理活动过程中的内在机制以及相关要素之间的关系，是企业管理活动的样本。于中宁在《现代管理新视野》中认为，“处于大致相同需求状况的那些成功企业共同使用的组合要素的方法”叫做管理模式。

一、我国中小型房地产企业管理模式存在的不足

我国房地产开发企业因为起步较晚，特别是上万家中小型企业普遍存在规模小、管理水平低的现象。突出地存在管理思想落后，企业文化和经营理念不明确，没有特色，不能起到核心战略的作用；决策和领导体制主观化、随意化，组织结构僵化和决策方法落后；管理技术落后或滞后于企业的发展需要；监管、财务失控，人浮于事，人员素质跟不上企业的发展和市场的需要；缺乏优秀的职业经理人和复合型人才；管理体制和规章不完善、不科学、缺乏可操作性，产权不明晰、激励机制不健全；因资金和专业技术及管理人才短缺等而存在严重的管理模式“缺陷”，企业管理的总体水平还远未达到应有的水平。尤其是在新经济时代，在信息化和经济全球化的冲击下，加之目前我国处于产业结构调整和产业转移及大转型的时代，房地产行业也处于宏观调控、产业结构调整、行业洗牌的阶段，在金融、土地、供应结构、交易管理、区域竞争等方面均处于调整的时期，企业管理模式创新已迫在眉睫。

二、“刚柔并济”的管理模式概述

进入20世纪90年代，西方管理出现理性管理与非理性管理相融合的新趋势，而中国管理仍然在非理性管理的勒道上继续前行，走了很多弯路，企业管理水平没有得到显著的提高。西方企业在经历了20世纪80年代以“软性因素”为重点的“文化管理”阶段以后，又逐步将管理重点转向了组织结构、管理制度等“硬性因素”。作业流程、管理程序、规章制度等这些高度理性化的成分重新受到了特别的关注。所以，现阶段中国房地产企业需要的管理模式应该是：理性管理与非理性管理的兼容并蓄，并使前者处于更重要的位置。

可以把涉及房地产企业管理模式中的企业文化、决策和领导机制、经营理念定义为“柔”的要素，而把管理体制和规章、管理技术归纳为“刚”的要素。柔性管理应该以刚性管理的一些内容为前提和基础，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然失去其立足点。

三、“刚柔并济”的管理模式在房地产企业的应用

(一)重视房地产企业管理模式中的“刚”

根据我国房地产企业目前的管理水平，要实现成功的管理模式，必须首先做好管理模式中的“刚”的部分，即制定完善、科学、合理的可操作性的管理体制和规章；学习、掌握和贯彻先进、科学和适用的管理技术和方法，要把实现管理过程的程序化、标准化、数量化或半数量化作为必达目标。这是形成和创新成功企业管理模式的基础和前提。

1.逐步完善管理体制和规章。完善、科学、具有可操作性的管理体制和规章，才能把管理从“人管人”变成“制度约束人”，最终实现“制度激励人”的境界，才能避免管理者的主观随意性作风，把更多的精力用于企业发展战略和管理创新上。房地产开发企业的管理体制和规章，根据企业的自身特点，在实行岗位目标管理和层级管理的前提下，需要重视三个方面：一是企业不同的发展阶段需要进行相应的调整；二是不同规模阶段有相应的应对和灵活制度；三是不同的竞争环境和实施项目时对制度、技术要有不同的重点。在体制和规章具有相对刚性的基础上，能够根据企业发展阶段、规模、竞争环境、项目实施、政策调控等因素有一定的柔性空间，更好地为企业发展和项目运作服务。比如在“人”的方面，要形成引进、培养、激励和人才竞争的一整套管理制度，特别要注重职业经理人、复合型人才、创新人才的业绩报酬制度等，并与企业的产权制度相联系，在相对固定的情况下实行特殊人才制度、专业人才临时聘用制度、项目实施专项激励制度、对人的考核评估结合部门考核与个人业绩考核等。在“财”的方面，要重视财务制度，完善投资、融资、概预算、资金使用及各种资金优化、组合、比较方案的实施管理制度，应与其他方面的制度相配合，尽量学习和拓展新的融资模式、了解和建立多种融资渠道、掌握和形成不同融资模式的风险防范制度等，实现资金与项目和企业的结合。关键要注重以生产流程和项目特点为基础，形成成熟管理链的管理体制和规章。

2.学习应用先进的管理技术和方法。房地产开发是一项复杂的系统工程，从前期的投资分析、可行性研究到统一规划、征地、拆迁、设计、施工、竣工验收、销售、交付使用及运营到后期管理，所需的专业技术、知识、理论方法繁多。而房地产业涉及的新技术、新材料、新知识较一般的行业要快、要多，是典型的需要不断学习的行业。这就要求房地产企业必须不断地学习先进的管理技术和方法，适应技术和管理的变化。比如，管理技术方面需要学习信息管理技术、可行性研究知识、技术经济理论、网络技术、风险管理、决策技术等，合理地分析和利用数据，为投资决策和开发管理人员提供科学有效的依据；管理方法方面的流程管理、层级管理、项目管理、绩效管理、人力资源管理、合同管理、系统工程、柔性管理和质量管理(六西格玛管理)等需要加强学习和不断应用。对于这些管理技术和方法，企业一方面要通过组织培训和制度规定来保证实施；另一方面要加强员工的自我学习和鼓励不断地应用与创新，并与业绩管理制度、薪酬制度、奖惩制度和培养提拔制度相配合，最终达到形成学习型组织的目的，实现刚性制度与柔性管理的融合。

(二)创新房地产企业管理模式的“柔”

1.创新管理思想及形成独特的企业文化。现代管理与文化的关系的研究表明，特色的文化及其构成要素在管理理论的形成和发展过程中起决定性作用，文化制式本身能够成为管理发展和创新的重要氛围。。文化创新将更为充

分地展示出企业知识创新的成果，并将在更大程度上激励企业的知识创新，使企业永远保持生机与活力。中小型房地产企业应该在继承和创新的基础上，塑造独特的企业文化，特别是企业的高层领导和管理层需要以身作则，明确、认同新的价值观；转变观念以实现改造、更新、创新和塑造企业文化；结合企业创建与发展，塑造具有持久性、生命力和独特的企业文化，并使柔性的企业文化成为刚性制度、规章、管理流程的体现和支撑。

2.改革组织结构。在企业发展的不同阶段和不同规模的情况下，努力通过改变组织结构来适应新的发展，可以将原有的直线型组织、职能型组织改革为矩阵式组织、扁平化组织等，比如构建动态联盟的企业组织。动态联盟是在工业经济全球化、集团化的形势下演化而来的一种新的竞争性合作组织，是企业信息化、网络化的结果，它变传统的集权式组织结构为开放式网络组织结构，企业由“公司制”变为“联邦制”，即企业“竞合”。房地产企业因为生产的特点，会涉及很多上下游的企业，如工程咨询、策划、材料(原料、半成品、成品)和设备供应、融资、施工、管理咨询、员工培训、销售、物业管理等，而自身又不可能组建和拥有所有的部门和人员等资源。这样就可以利用虚拟企业的形式，通过合同、网络、管理和制度来建立动态联盟，实现资源(人力、技术、资金等)最大化共享和企业的长久、稳定发展和壮大。动态联盟有点类似于企业的“外包管理”或“外挂管理”，但在组织结构和管理手段、方法上更稳定和先进。即实现具有柔性的管理组织与刚性的企业发展需求的资金、人才、供应商、销售渠道等成为整体。

3.确定正确的经营理念。房地产企业要谋求自身的发展，在众多的同行中立于不败之地，就必须有独具特色的宗旨、经营理念和企业精神，尊重人性，为员工、客户和社会做有益的事情，始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则。这也就是企业要适应市场、赢得市场，必须尊重消费者、员工和承担社会责任，才能确定正确的经营理念和长久地经营企业，而不是急功近利地进行投机，要有长远发展的经营理念。房地产企业不应该提倡短期的经营理念，需要按照企业发展战略确定，而不是按照项目开发来确定。比如，现阶段中小型房地产企业可以将保障性住房建设承担的社会责任和企业战略及经营理念结合起来。

(三)实现房地产企业管理模式中的“刚柔并济”

房地产企业的管理模式中的“刚”和“柔”的结构要素，在整个管理模式中应该是一个完整的系统，具有相互补充和完善的功能，而不会因为“刚”制约“柔”，也不会因为“柔”而弱化“刚”。要能够达到管理模式中的“刚柔并济”，必须对其进行以上刚性和柔性因素的有效性和完整性的评估和检验，否则就达不到管理的效果。在保证完整性的基础上，关键是对有效性的评估与检验。

需要企业在进行管理模式创新时建立一套对管理模式的评价和检验方法、指标和标准(即评估体系)，并由专门的项目小组负责定期执行。可以用以下方法或指标进行评估和检验。

1.职业经理人的评估与检验。市场经济活动中，职业经理人的专业化管理将成为主流方式，将直接影响企业和市场经济的未来发展。其管理是市场经济中管理模式发展的高级阶段，也是具有最高资本效率的阶段。通过对企业职业经理人的培养、引进、激励等管理及数量、质量、工作效率、工作作风和工作态度等一系列指标和标准来进行纵向和横向的比较，对职业经理人实行动态考评，借以评估和检验管理模式的有效性。

2.流程化考察和评估。流程化管理模式是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标，强调的管理对象是业务流程，以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。作为房地产企业可以通过产品的全过程为流程进行考察和评估各部门、各专业及各人员的工作效率及执行的有效性是否顺利、是否有所改善和提高，借以判断企业管理模式的可行性，进行不断的完善、修正和磨合，以达到形成成功的管理模式。比如，万科的“首先是客户，其次是员工，然后是合作伙伴”的流程化管理就获得了巨大的成功。

3.组织结构的考察与评估。房地产企业是具有典型的特点的学习型组织，应该通过流程有效性的检验和评估，考察组织结构是否有利于整个管理的执行和组织结构是否有利于形成学习型组织。主要评估各级人员学习态度的改善，学习方法的改进，学习能力的提高，学习效果的体现，团队学习气氛的加强和组织的创新能力是否得到提升等。这需要制定完善的以纵向为标准的评估制度、指标和标准来确定其适用性。

4.企业管理模式的支撑模型的考察与评估。企业管理模式的支撑模型说明支撑EMM存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。EMM的支撑要素包括人的素质、产品技术、企业目标和目标市场。支撑要素决定EMM能否正常运行。要考察和评估目标市场的定位是否合理，体现在销售和市场占有方面。企业目标是企业在其价值前提下企业目的的具体化，也是EMM存在的具体前提；人的素质是否得到有效的提高和最大化的发挥，可以着重从决策和管理群体、被管理群体、智囊群体进行考察和评估。同时，要注重对管理模式中要素的独立作用、交互响应性、生命周期进行评估。

当然，对房地产企业管理模式的有效性和完整性的考察与评估，方法多、指标多、标准多，针对不同性质、规模、发展阶段等具体情况，要事先制定出切实可行的制度、指标与标准，对执行进行系统、动态的检验，才能保证管理模式的有效运行。在建立时应遵循以下几个方面的原则：公正性原则、权威性原则、可靠性原则、量化原则和全员性原则。可以通过如图-1所示的流程图来对企业管理模式的创建和创新进行考察和评估。

(四)在实现“刚柔并济”的管理模式中必须注意的问题

1.对管理思想的选择与把握的问题。要充分重视管理模式中的“刚”的因素，在此基础上学习和融合“柔”的要素。在充分重视“理性管理”的基础上，完善现代管理制度，再学习和融人“非理性管理”的理论、方法和制度，才能对企业管理有所创新和形成中国房地产企业独特的管理风格。

2.对发展战略选择与运用的问题。房地产企业的发展战略将直接或间接地影响到企业管理模式的形成和创新。我国目前在房地产企业中，较为成功的发展战略主要有专业化战略、低成本战略、差异化战略和区域特色战略。企业应该根据自身的规模、性质、市场占有、人员素质、资金和管理水平及不同的发展阶段，将管理模式与发展战略紧密结合，推动和实现发展战略。

3.企业生命周期与发展渐进性问题。在企业的管理模式的创建和形成过程中，要注重与企业生命周期的不同阶段的协调，循序渐进，才能实现渐进式的、稳定的发展。注重企业知识创新管理中的知识生命周期管理，适时开发来更新知识、适时消费来应用知识、适时生产来转化知识、适时分配来创新知识，达到企业知识学习的自我演化。企业组织再造和人性文化重塑，重塑人对自身的认识、重塑个人创新的潜在动机，达到以知识创新的方式获得个体与环境的可持续发展，注重其与国家宏观经济和整体行业及市场的发展规律周期的关系等。

4.生态与可持续性发展的问题。作为21世纪的房地产企业，要注重企业生态环境研究，即企业产生、发展、壮大等过程的宏观经济环境与企业相互关系的研究。目的是使企业达到可持续性发展，实现企业适应环境的变化，进行企业创新、再造。企业发展与其生态环境关系有着强烈的自觉目的性，生态环境与企业间存在着相互推动与制约的强互动性，研究企业生态就是研究企业之间和企业与环境之间的互动作用，从而研究企业如何与环境相适应以及改造。通过对生态因子的分析和研究，结合房地产企业的需要，考察对短期和中长期的发展、生存和壮大的发展战略、竞争地位及策略等的影响。

5.房地产企业管理模式创新应注意的其他问题。应该对可能妨碍企业管理模式创新的其他情况进行研究，避免这些问题对企业管理模式的创建和创新造成误导或弱化。这些问题有：金字塔式的官僚化管理模式会影响组织结构的创新和管理模式的形成；厌恶风险的战略决策模式会导致发展战略的实施和弱化管理模式；目光短浅的功利经营模式会影响成功管理模式的形成和创新；狭隘单一的开发创新模式会影响流程化的再造和形成；闭塞僵化的文化模式会影响企业的整体发展等。

四、结论

总之，在我国目前的房地产企业普遍面临管理水平低下，管理模式落后，管理手段、技术和方法滞后，管理人员素质跟不上企业发展和社会进步步伐，市场经济环境和房地产业市场不够完善的情况下，又迎来了供大于求的宏观经济环境和激烈竞争的市场。房地产企业必须用系统的思想、动态的管理、发展的眼光以及科学的手段和方法来完成企业管理模式的创建和创新，实现企业的健康、快速和稳定的可持续性发展。

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