2022辅警绩效考核存在问题

下面是小编为大家整理的2022辅警绩效考核存在问题,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

辅警绩效考核存在问题3篇

辅警绩效考核存在问题篇1

关于绩效考核存在的问题与改进措施

从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题：

一、关于绩效考核的具体操作问题

1、个人评分及上级评分存在较大的主观性，评分较随意，相关考评结果说明上没有相应的阐述；

2、关于硬性指标的考核项目，部门未能主动、及时地与财务部沟通取得财务数据，相关指标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分；

3、关于事务性工作的考核项目，如调研报告及各类清单，被考核部门缺少相应的文件资料，导致办公室无法核实工作完成情况。

4、鉴于上述操作上的问题，拟定改进措施为：

1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分；
“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分”三项加权平均取得；

2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据；

3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对；

4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。

5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。

二、关于具体绩效考核指标的问题

1、销售业绩指标：

存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致9月出现销售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理部。

改进措施：1）关于顾客使用购物卡消费产生的销售额，不再记入当月公司的销售业绩；

2）对于卖场现场卖出之购物卡金额，记入当月卖场的销售业绩并按商场管理部的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；

3）对于销售部卖出之购物卡金额，记入销售部当月的销售业绩并按销售部的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；

4）对于卖场的零售业绩，为了更有效的考核至个人，要求信息部调整系统并开通商场管理部负责人相应的查看权限，使其可以直接查询到每个场馆的销售业绩，按各场馆的销售业绩考核对应场馆人员的业绩指标。

5）对于公司商场管理部、销售部除外的其他人员，卖出购物卡的，仍按购物卡的销售提成方案执行，但相关金额不计入商场管理部或销售部的销售业绩。

2、库存周转天数指标：

存在问题：目前系统中只能核算库存周转率，无法核算库存周转天数，导致相关被考核部门的人员此项指标无法核算考核分数；
若将该项指标改为库存周转率，则无法无法确切有效的反映商品的周转情况；

改进措施：由信息部和财务部沟通，必要时联系软件系统的工程人员，调整系统，增加该项数据，且数据应细分至每个场馆的库存周转天数。

3、不良库存处理率：

存在问题：原指标设定为不良库存总金额的10%，但被考核部门（采购部）对不良库存的界定不清晰，导致无法准确核算；
且除历史遗留问题的不良库存外，在现在的正常运营情况下，亦会不断产生新的不良库存；

改进措施：关于历史遗留问题产生的不良库存，由商场管理部负责人重新核对、整理出商品清单，采购部按清单处理此类不良库存，要求每个月处理1万元的该类商品；
另关于现正常合作过程中出现的不良库存（指临期、过期和长时间无动销之商品），每月须同时进行处理，指标未每月处理5千元的此类商品；
鉴于此，考核指标“不良库存处理率”改为“不良库存处理金额”。

4、商品动销率问题：

存在问题：原此指标的被考核部门（采购部），均按部门的平均指标直接考核部门内的每个人，没有按个人的实际完成情况进行核算考核分数，导致无法考核个人工作的实际情况，影响工作积极性；

改进措施：由信息部负责调整系统，增加各场馆商品动销情况的显示和动销率的核算，并开通相应导购人员所负责场馆的查看权限，使每个采购人员都能直观的查看自己所负责的场馆商品的动销情况。

5、新增客户数/客户丢失率指标：

存在问题：原考核指标对于客户丢失的情况没有明确的界定，另部门在考核此项指标时，亦没有提供相应的支持文件，导致该项考核指标无法准确核算；

改进措施：1）关于客户丢失：超过3个月无购物的客户，即定义为客户丢失；
若该类客户在3个月后又重新到我司购物，则属于当月的新增客户；

2）销售自行建立客户数据信息库，对于所有购物的客户，均须记录相关信息，包括客户名称、联系方式、采购物品、金额、采购时间、是否付清货款等；
由部门助理对信息库进行维护，相应采购人员进行情况跟进，并及时将跟进情况反馈至助理处维护数据库信息；

3）关于此2项指标的考核，部门须提供相应的清单供人事经理核实评分。

辅警绩效考核存在问题篇2

当前绩效考核存在的问题及解决建议

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要讨论绩效考核，那么首先要明确绩效考核的概念，绩效考核是指考评人对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。其主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
改革开放以来，很多企业认识到绩效考核的重要性，将其视为企业高速发展的灵丹妙药，纷纷上马，又纷纷落马，原因何在？原因在于只看到绩效考核的表面，却忽视了其基础建设和本质。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，完整的绩效管理是一个循环的流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。专家指出，两者最大的不同在于，绩效考核是对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是侧重过程，全员参与，通常需要一年时间完成整个流程。很多企业到了年底才匆忙制订考核的标准、条款和权重，自然是花了力气还讨不到好。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
本公司于两年前开展考核工作，希望提高工作效率，降低成本消耗，保持企业活力，做到奖惩、晋升有依据，鼓励员工之间进行平等竞争。但由于缺乏系统的建设和规划，目前的考核工作存在以下问题：f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
一、缺乏明确标准，过于依靠主观判断。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
1、月考核f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
①月考核表的考核项目都依靠部门经理主观判断，不体现数据；
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②自己考核自己，加减分没有明确标准，甚至自己给自己加减分；
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③有考核等于没考核，甚至比没考核更糟，因为不准确或不符合实际的绩效考核不但起不到积极的激励效果，反而会给组织管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
2、周计划工作考核f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
①周计划工作考核由部门经理自己填写工作目标，从源头上缺乏控制；
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②考核结果由分管领导主观判断，不但加重分管领导工作量，也难以公平；
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③在缺乏长期目标的前提下，过于强调短期目标，不利于公司战略目标的执行和实现。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
二、未与集团整体战略目标挂钩。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
集团整体战略目标是集团的中、长期目标，指明了集团未来的发展方向，年度发展计划是集团的短期目标，根据集团整体战略目标的要求，在一年内应完成的各项指标。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
有专家指出，最高战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之，原因在于市场、政策、环境等条件的不断变化，个人目标的设定缺乏系统修正，逐渐偏离集团整体战略目标，造成脱节，常常是个人目标完成得相当漂亮，而整体战略却没有完成。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
我们公司现在也存在脱节的问题，集团要做什么？集团今年的目标是什么？可能90%的员工是不知道的，每个人只盯着自己那一亩三分地，至于为什么要做，做了对别的部门有什么影响，对公司有什么影响之类的问题毫不关心。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
三、责权不明，奖惩不均。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
比口才，比资历，不比贡献，碰到事情能推就推，谁口才好谁就推得掉，口才不好的做成了事也能被挑出漏洞。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
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综上所述，我提出以下建议：f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
一、部门考核，业务指标f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
集团根据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给部门。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
1、董事会提出集团整体战略目标和年度发展计划，人力资源部协助总经理将目标分解，明确各部门年度工作目标和重要内容。这是绩效管理过程中最初始的一个环节，目标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
2、召开中层经理干部会议，公布并详细解说集团整体战略目标和年度发展计划，并由总经理将部门年度目标与各部门经理达成共识。部门年度目标须有关键数据、行为指标等重点。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
3、各部门经理召开部门会议，按部门年度目标和各岗位的工作职责，制订员工年度绩效目标，务必使每位员工知道做什么，做到什么程度。但切不可将部门计划简单做个除法，分配到员工头上就了事，必须考虑到工作的实际情况，打个比方，如果我们把一个组织比作一个狼群，要生存是狼群的组织目标，我们假设这个目标量化为数字，就是每日狼群要捕羊二十只。首先把狼群分为二组，每组每日捕羊十只半；
然后把任务落实到每一只狼的头上，每天每只捕羊二只。为规范管理，捕羊数一律按上缴羊尾巴数为考核依据，每只狼报酬与每天捕羊数挂钩。结果会出乎管理者意料之外，原本集体行动的狼群立即分崩离析，每只狼只为自己那点口粮奋斗，结果可想而知，离开了组织协作的狼是无法捕到羊的。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
4、人力资源部协助各部门经理分解部门年度计划并撰写月度计划，由人力资源部根据各部门的月计划进行跟踪，每月一份月度考核报告，明确各部门完成情况、考核中的问题及相关建议。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
二、个人考核，行为指标f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束，不同的行为指标驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
1、部门经理根据每位员工年度计划，针对个人提出关键行为指标，项数4—7项，让员工了解企业对自己的行为期望，改变员工的行为和做事的方式，完成从被动向主动的转换，从被管、被控制向服务的转换。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
2、部门经理有义务辅导自己的下属，持续沟通，帮助他们提高绩效。绩效管理不仅是人力资源部或者某个单一部门的事，人力资源部既不可能了解整个公司几百人的绩效目标，一般也无权干涉各部门的实行情况，所以中高管理层需要积极参与。如果辅导和反馈做得到位，在绩效过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
3、人力资源部要重视管理信息数据的收集，经常与员工进行一对一对话，收集过程中的问题、建议，分析员工绩效的欠缺所在，根据大环境变化修正考核标准和关键项，总结培训需求，并订立计划。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
三、考评方式f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
集团公司绝大多数管理人员属于技术人员和管理人员，工作中的配合与相互服务非常多，并不是某个人能力出众就能独自完成一个重要项目，更多的工作是需要同部门甚至是跨部门协作完成，团队精神与合作理念对与于企业的持续快速发展来说是必不可少的重中之重。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
每位员工不仅在为公司工作，也在为自己的前途打拼，在团队利益与个人利益相冲突时必须服从大局，以团队目标为重。这需要员工对企业、对团队要有高度认同感和归属感，否则容易出现饮鸠止渴的现象，越来越多的研究表明，过分强调员工个人能力会对整个团队的协作精神产生很大打击，员工对团队的归属感将降低，甚至会出现为了保住自己，首先不是考虑如何努力提高自己，而是想方设法让其他同事落后的现象。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
这就要求人力资源部要时常进行团队培训和企业文化宣传，在绩效管理中也必须考虑到这点，让所有员工有一个共识：企业好，个人才好！f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
所以建议在最后落实到个人的考核成绩中，业务指标比重设置为70%，行为指标比重设置为30%。其中业务指标分为：部门目标比重40%，个人目标比重30%。使用平衡记分卡的形式体现部门和个人计划完成的分值，以体现绩效成绩。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
平衡记分卡分两种，一是部门记分卡，将部门计划分项罗列，按计划重要性和难度明确单项基本分值，总分40分。二是个人记分卡，将个人计划和行为指标分项罗列，总分60分。个人计划占30分，行为指标占30分，同样按计划项和行为指标项的重要性和难度分配基本分值。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
为避免考核结果出现只减分无加分的现象，各考核项须明确减分标准和加分标准，不怕拉开距离，就怕无依据。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
四、绩效管理流程f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k

集团年度发展计划

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分解集团年度发展计划到各部门

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设定员工关键行为指标

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分解部门年度计划到个人

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执行过程中，人力资源部跟踪实施情况、安排培训、建立相对应的企业文化、修正不适合的考核指标及其他不稳定因素f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
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汇总考核成绩和各级员工对考核成绩的认可度，并做相关调整，预计09年正式开始执行f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
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五、执行要点f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
1、领导的支持和决心。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
①绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。如果绩效管理的任务和工作全部划归人力资源部，而其它管理者却根本不去关心绩效管理，不用心为绩效管理提供关键数据和标准，在这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
②绩效管理必定会触动部分人员的利益和权力，如何对待和平衡这个问题，惟有最高领导层才有能力解决好。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
2、必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
3、影响考核的主要因素可以分为三个：人、制度、问题的处理。这要求企业首先要选对人。负责绩效考核的人必须是个正直、无私、有魄力、综合素养高的人；
并且这个人最好处于是能直接向最高领导层汇报的职位（最低也得是个中层），有处理事情的决断权和自主权。只有这样，他的工作开展起来才会顺利，才敢于去管理。处理任何事情都是对事不对人，能做到公平、公正、公开，对所有企业成员一视同仁，这样就树立起他在考核中的权威，更有利于自己工作的开展，形成一个良性循环。如果说负责考核的人是一个圆滑分子的话，这个企业的考核是注定不会有成效的，最终和上面说的一样，要么流于形式，要么夭折。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
4、其他制度的执行程度。无论绩效管理体系被吹的有多天花乱坠，它始终只是人力资源管理体系中的一个子系统，其他考勤、晋升、解聘、薪酬、培训等体系是否完善规范，对绩效管理的结果也会产生很大影响。f"RWlsN$\Jbbs.chinahrd.netgt;mB[lFK*5k
5、考核结果的权威性。考核结果不一定是领导所愿意看到的结果，领导平时觉得有能力、守纪律的人通过考核后不一定就是有能力或者守纪律的，是否能尊重考核结果，是否能对考核结果进行奖惩也是绩效管理成败的关键，否则同样是流于形式，不如不做。

辅警绩效考核存在问题篇3

员工绩效考核存在的问题和对策

　　员工绩效考核存在的问题和对策
　　员工绩效考核作为人力资管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。
　　1、员工绩效考核存在的问题及分析
　　员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：
　　1）对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
　　2）领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；
或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。
　　3）考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：
　　●晕轮效应 ●首因效应 ●近因效应
　　●居中趋势 ●从众心理 ●相似性错误
　　●以偏概全 ●过宽偏误与过严偏误
　　●对比效应 ●个人偏见
　　在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。
　　4）考核标准在制定中存在的问题 主要是：●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。
　　5）考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
　　6）考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
　　7）考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
　　8）考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。
　　但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；
二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
　　事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
　　9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
　　2、员工绩效考核采取的对策
　　针对以上问题，我认为应采取以下对策：
　　1）转变观念，提高认识是前提 首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。

这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：⑴用现代人力资管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。

⑶全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根所在。
　　解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。
　　当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。
　　2）构建现代员工绩效考核体系是基础 构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：
　　●企业领导者要全力支持。
　　●全体员工要积极参与。
　　●绩效考核必须与企业的发展战略相结合。
　　●考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。
　　●引入360度考核方式。（见下图）
　　“据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”
　　美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。
　　联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。
　　⑹选择有效的考核方法 正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况选择有效的考核方法。
　　目前，对于国有企业，我认为目标管理法（B）是一种非常有效的考核方法。
　　这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，建立其个人的目标，并依据该目标制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。
　　在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起进行应用，并取得了良好的效果。
　　另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。
　　⑺根据企业的实际情况设置考核周期 通常有以下设置方法：
　　㈠按照岗位职务的高低设置。一般说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；
反之，考核周期就短。
　　㈡按照业绩反映周期的长短设置。①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。
　　㈢按照考核的目的设置。①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。
　　⑻建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。
　　⑼及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法：
　　①通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。
　　②解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。
　　③建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。
　　3）全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证 首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：⑴企业人事制度的讲解。⑵考核基本知识的掌握。⑶考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。
　　其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。
　　再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未企业的必然选择。正如彼德·圣洁所称“未成功的企业必将是学习型组织”。
　　而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。
　　4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标 国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。
　　而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。
　　然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资。因此，优化企业的人力资，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。
　　3、由绩效考核走向绩效管理是未的发展趋势
　　传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与指导，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。
　　正如罗伯特·巴克沃指出的那样：“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。”
　　因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。只有这样，才会在未的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。
　　4、结论
　　1）解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资效能不高的现状，具有很好的指导意义。
　　2）建立符合市场经济需要的员工绩效考核机制是必然趋势。
　　3）由绩效考核走向绩效管理是未发展趋势。

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