企业人员流失的现状分析 餐饮业员工高流失率现状分析及对策研究

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餐饮业职工高流失率的现状分析及对策研究

餐饮业是劳动密集性行业，它是以提供服务为核心的产品组合形式运作的，而职工是服务的提供者。职工的服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对饭店的感觉和满意度，而且对饭店的市场声誉和经济效益会产生极大影响。近年来，餐饮业在我国有了快速发展，但职工高流失率、服务员难招一直是困扰企业管理者的难题之一，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。一个餐饮企业要想做强做大，在激烈竞争的餐饮市场中立于不败之地，必须拥有大量的各类人才，否则，企业的发展是不可能的。所以在人才竞争的时代，职工特别是优秀职工是饭店最珍贵的财富，优秀职工〔不仅包括优秀服务员，也包括优秀的管理者〕的流失会对饭店造成极大的负面影响。为了更好的运营人力资本，必须正确认识饭店业人力资源中存在的问题，只有这样，才能从根本上解决问题。使餐饮业渡过人才、人员短缺的窘境，步入良性循环的发展轨道。

一、餐饮企业人力资源管理中存在的问题

1．人才跳槽严重，并且出现两个极端

目前，餐饮企业既存在下层职工流动过于频繁的问题，又存在中、高层技术及管理人才不正常流动的问题。

在其他行业，正常的人员流失率一般应为5%—10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流失率也不应该超过15%，但据统计，大多数饭店，职工年流动率超过了20%，超过了30%的也不在少数，有的饭店甚至高达40%，而大学生职工的流失率高达70%以上。

跳槽的职工，大部分是一线服务层的职工。这些职工初来饭店时大部分都没有上岗工作的经验，饭店必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练职工，但是由于这部分职工目前缺口仍然很大，加之他们的经济待遇在饭店中较低，而劳动强度较高，往往会导致他们的跳槽。

另一方面，中高层高级管理人才的流动始终是一个难点。由于他们是饭店的领导核心，领导班子一换，势必造成很大的人员波动。

2．职工积极性低，表现不理想

职工积极性及职工表现一直是饭店管理中关注的问题。从调查结果看，并不令人乐观。其中认为职工工作表现良好的饭店只的25．25%，认为本地职工表现很好和较好的占48．1%，较差和缺乏的占51．9%。许多职工并不认为“店兴我荣，店衰我耻”，很多人认为客房服务员只是清扫房间，餐厅服务员只是端菜、倒酒，对于其它工作缺乏积极主动，没有真正做到“把工作做到客人开口之前”、“微笑对客”等。

3．饭店人力资源结构失衡

目前我国饭店人力资源的另一个问题就是饭店人力资源结构分布失衡。从纵向看，饭店不仅需要操作型的服务人员，更需要大量智慧型的决策管理人才。饭店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才。横向看，饭店人力资源存在着严重的专业缺口问题。需求的岗位从饭店营销、餐饮、房务、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理，直到空调、强电、弱电等技术工程和工程管理部管理员等，而旅游职校的毕业生则主要集中于总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务，饭店工程部、物业管理及营销方面则人才奇缺，部门经理以上的具有管理决策能力的人才缺口严重，一些具有实践经验又具有较高理论水平的人才更是难觅。

二、餐饮企业职工高流失率及招聘难原因浅析

1．工资水平不高、地位低

在社会转型期，在知识经济突飞猛进的发展中，一些人出现快速挣大钱的急躁心态，尤其对于那些置身于低收入与服务对象高消费的反差下的饭店从业人员极易造成不平衡的心理，使其工作积极性下降。目前饭店业是微利行业，饭店职工的工资水平、待遇水平低于其它许多行业，造成饭店职工心理的不平衡，许多职工尤其是优秀职工不愿意留在饭店。

92年诸多三星级饭店职工的平均工资在500/月左右，十几年过去了，许多行业的工资在92年基础上增加了几倍甚至十几倍，而饭店职工的平均工资只在700—10000/月元左右，远远落后

于IT行业、房地产、加工制造等行业职工的平均收入，训练有素的饭店职工纷纷流失到外企、高新产品的销售、收入略高的中高档社会餐饮业。

餐饮服务员缺乏地位，无论是顾客，还是餐饮管理者都未能对他们给予足够的尊重，致使服务员在心里上有自卑感；虽然收入低、福利差，但劳动强度大且责任又大。餐饮服务员这一职业与当前的农民工一样，既不稳定又前途难测，随时有失业的危险。

2．对企业的不认同感

在早期，由于饭店工作环境等外在因素的吸引使许多人进入这一行业。星级饭店创建之初，中国正处在经济腾飞初期，装修豪华精美硬件条件极佳的星级饭店在每个城市中为数不多，能在那种优越的环境中工作令许多人羡慕不已，那时许多城市五星级饭店大学生应聘者趋之假设鹜，而如今，写字楼、社会餐饮、包括部分私人住宅装修的条件丝毫不逊色五星级饭店，职工在特别环境中工作的优越感荡然无存，饭店岗位对他们吸引力就又少了一重。随着对此职业特征的深入了解，其原先的神秘感也逐渐消失；人们也对“人家吃着我看着，人家坐着我站着”这一职业产生了反感，很难积极主动去工作，甚至导致了普遍的跳槽现象。

3．进入饭店的门槛高

与国外饭店惯用经营老道的老职工不同，中国星级饭店对应聘者的身高、年龄、五官等外在条件往往高于一般行业的要求，偏重青春美貌；而文化程度、外语水平也会将一部分人拒之门外，六至八年之后，不再青春的职工们逐步分流到收入更低的后台部门，看到如此结局的职工便提前另觅高枝，致使人员流动频繁，服务基本功扎实只是屈指可数的几个老职工，半数职工的服务只能说是浅显的实习。

4．晋升通道狭窄晋升速度缓慢

我国饭店职工流失率很高，这与饭店的职工不能很好地施展自己的职业抱负不无关系，管理岗位是极为有限的，这决定了饭店晋升通道的狭窄度，从最基层岗位工作晋升到中层管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与职工自身发展目标的重叠期太长，一些希望打短平快的应聘者也望而退步。尤其是一线的职工，他们的岗位往往已经定死，就是有个别的岗位空缺，也都被有裙带关系的人填补了，职业晋升很难，他们根本就看不到新前途。

5．部分酒店缺乏吸引人才留住人才的必要条件

国营饭店对人才的凝聚受体制限制较多，企业职工经常处于死不了、慢慢跑的消极发展状态，优秀人才成长空间有限，要么流失，要么按部就班流于平庸。

民营饭店近几年发展迅速，水平却参差不齐。究其根源，家族观念、急功近利、对饭店行业的浅薄认识，导致业主缺乏做百年老店对产品品质高标准的追求，缺乏对饭店职业经理人所担当角色的尊重与信任，致使饭店专业管理人员难以实现短、中、长期经营管理目标，管理人员走马灯般地变化，服务品质难以建立。

三、职工高流失率对饭店的影响

频繁的职工流动将会给饭店带来许多不利的影响：

1、培训和替换成本增加。一名饭店职工从进饭店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出。随着培训日益受重视，此类的成本将大大增加。饭店从招聘到培训职工所付出的人力资本投资将随职工的跳槽而流出本饭店。同时，饭店为维持正常的经营活动，在原来的职工流失后，需要重新物色合适的人选来顶替空缺的职位，这时，饭店又要为招收新职工支付一定的更替成本。

2．服务质量的不稳定。一般来说，多数职工、在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会象以前一样认真负责，甚至有些职工由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。假设职工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在职工离去后，需要一定时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其它职工不得不帮助完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定差距，刚刚参加培训的新职工，不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。流失优秀职工对饭店服务质量的影响将是长期的。在从对餐饮专业人员的调查中得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有两大问题：一是职工流失；二是服务和饭菜质量不稳定所带来的宾客投诉，而前者又是后者的主要原因之一。例如厨师，流失率高达40%，差不多一年多就要“换手”，饭菜质量的稳定无法保障。

3．职工的流失可能使饭店业务受损。饭店职工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，又可能带走饭店的商业秘密；饭店的销售人员的流失，往往也意味着饭店一部分客源的流失，这些职工的跳槽将给饭店带来巨大的损失。

4．影响职工士气，损害饭店形象。职工的流失在饭店的内部被理解为对饭店的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动，动摇其他在岗人员对饭店的信心，破坏饭店的凝聚力和向心力，对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。一部分职工的流失可能会刺激更大范围的人员的流失，特别是当人们看到流失的职工得到了更好的发展机遇或因流动而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。另外，辞职的职工往往会在饭店外部夸张地发表对饭店的不利言论，给饭店带来一定负面影响，会损害饭店的形象。

四、解决餐饮企业职工流动的对策

1．饭店应改善职工年龄结构，建立饭店人才数据库。目前我国各大饭店的职工趋于年轻化，认为饭店从业人员应年轻、漂亮。这是饭店业给社会造成的一个误区。饭店可拓展人员的年龄结构，比方，有的饭店实现特色化服务，招聘中、老年服务员，突出中、老年人的稳重、可靠特点。在国外的百年老店中白发苍苍服务技术娴熟的年长服务人员比比皆是，人们不仅不会计较他们的年龄，反而会被他们老道的服务所折服！这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素，招聘者主要要看他们是否热爱服务行业，是否适合服务行业，是否愿意长期在这个饭店工作；年龄、身高、文化程度〔不同饭店外语要求的侧重点可灵活掌握〕等可作为参考条件。

人力资源部应建立饭店的人才需求系统，定期检查本行业的人才供求状况，以确定饭店未来需求的人才数量。通过职位分析，对现有的职工进行盘点，建立饭店职工数据库。其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与奖惩情况、主管的评价等等。它是对职工竞争力的反映，可以判断岗位由哪些职工来填补。同时，依据酒店的职业标准确立什么样的职工是饭店的人才，他们应该是具备“特殊”素质的职工，有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想，有潜能，经过磨练后，能迅速成长、独当一面。然后，分析职工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配，确定人才供应的内部开发及外部招聘比例等。

2．提高饭店的福利待遇和完善资金分配制度。福利待遇是饭店为职工所提供的各种工资或资金形式的利益和优惠待遇，包括职工浴室、宿舍、医疗保健、社会保险和住房公积金等集体福利

和带薪年假、人身保险、股票赊购等福利性补贴。

良好的福利待遇对调动职工积级性，保证服务质量，提高饭店经济效益，减少人员流动起着积级作用，是饭店管理的一些种有效手段。

另一方面饭店要完善资金分配制度，实行多元化的分配制度。饭店应制定合理的奖金分配制度，如根据智力付出程度、顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定，让职工能拿奖金放心，不拿奖金也安心。要给各类人才以合理的报酬。例如对总经理、副总经理、服务员等一般人才的薪金要高出市场平均水平，对突出奉献的人才应该给予重奖和特殊照顾，真正实现“一流人才，一流业绩，一流报酬”，使人才的价值得到充分表达。假设条件允许，还可实行顶尖人才或更多人才持股，将职工的利益和饭店的发展捆在一起。

3．增加职工可自由支配时间，培训职工的专业技能，关心职工的职业发展，建立一个公平、公正的绩效评估体系和选拔制度。

3．1针对饭店行业工作时间长、劳动强度大的特点，推行“增加旅游消费”的方法，对工作努力、成绩突出、符合条件的职工给予奖励与提高其积极性。另外，可在一些时间性很强的部门采用弹性工时制度，即规定这些部门和岗位的职工除一部分时间必须按时间上班外，其余时间可以在一定范围内让职工自行支配。比方饭店餐饮部的营业时间基本上都有固定的三个高峰期：早餐7点至8点半，午餐11点至下午2点，晚餐下午5点至9点半。在此时间之外，职工大多做一些辅助性的工作。假设采用弹性工作时，将会给职工带来很大的便利。这样职工总的工作时间缩短了，劳动强度降低了，但工作效率却有明显的提高，过失减少，缺勤和迟到会相应降低，职工也会因为能自由支配作息时间而满意。

3．2饭店应在对职工进行业务技能培训的同时，重视对职工某种专业技能，比方电脑设计、会计、厨师等方面的培训使其成为某类技术的骨干或能手等。可以对获得相关资质或等级的职工给予一定的待遇，这样既使饭店职工的综合素质和服务水准得到提升，又造成了职工的一种专业成才之路，大大增强了今后职工对社会的适应性和对职业的稳定感，从而淡化一些职工因过分担忧未来职业前景而急于跳槽的心理，起到减低职工流动率的作用。

3．3饭店应建立一个公平公正的绩效评估体系，做到每个职工在考核过程中计划均等、条件相同、时间一致，判定考核结果和运用考核结果时也一视同仁。人事变动本着内升外求相结合的

原则，内部有适当人选则内升，无胜任者再外求，让职工明确个人职位提升的要求与目标，使其看到自己的职业前景。可通过实行举贤选能、双向选择和竞争上岗等制度和措施来到达人力资源和优化配置，稳定人才。要建立职业晋升阶梯。管理者要充分了解每一个职工，这他们制定职业生涯计划，提供培训学习时机和多元化的发展空间，让职工充分地施展自己的抱负，最终促进其职业生涯计划的实现。

4．实行人性化管理，用感情留人。

人心都是肉长的，每个人都有感性的一面，尤其是东方人，更讲究感情。感情投资具有潜移默化的感恩效果，感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大做，借题发挥。而且感情投资也是成本最低、投资回报率最高的投资。所以，饭店应该更加重视感情留人。

企业还要重视职工精神层面上的因素，要关心他们的生活、学习、娱乐以及个性需求等等，要把职工看成是渴望得到尊重、关心和理解的有血有肉的人来看待，只有以人为本，一切从人出发，时时处处关心职工工作和生活的苦乐冷暖，才能让职工有一种温馨的家的感觉。也只有职工把饭店当家，才能最大限度的发挥主观能动性，这样才能增强企业的亲和力和凝聚力，使职工逐渐融入企业的大家庭中来，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进的局面。

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