正式控制对销售人员绩效的线性和非线性影响

摘 要：以前面的研究为基础，利用规范的实证研究方法，本文研究了正式控制对销售人员绩效的线性和非线性影响。结果表明，绩效与结果控制的线性关系假设得到支持，与结果控制的非线性关系、与过程控制的线性和非线性关系假设没有得到支持。不同工作年限的销售人员中，绩效与结果控制的关系有显著差异，与过程控制的关系没有显著差异。根据实证研究结果，为我国企业提出“把握结果控制的度，提高过程控制水平”的管理控制建议。

关键词：销售人员；结果控制；过程控制；绩效

中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2008)02-0020-07

An Empirical Study about the Effect of Formal Control on Salesperson Performance

LV Tao,NIE Rui

(School of Management, China University of Mining and Technology, Xuzhou 221116, China）

Abstract:Based on prior researches, the paper did empirical analysis about the effect of formal control on salesperson performance. The results indicated that the hypothesis of the positive linear relationship between performance and outcome control were supported, The hypotheses of the non-linear inverse “U” relationship between performance and outcome control, performance and process control, were not supported, and the hypothesis of the positive linear relations of performance and process control were also not supported. Comparing with short service length salesperson, the non linear relationship between outcome control and performance is more significant for long service length salesperson. According to the empirical results, Chinese enterprise should consider moderate outcome control, and advance process control level.

Key words:salesperson; outcome control; process control; performance

1 引言

在今天激烈竞争的市场环境下，营销和销售工作的好坏直接关系到企业的生存和发展，拥有一支高效的销售人员队伍成为众多成功企业的共性。但是，销售工作一般是在异地完成的，具有很强的分散性、独立性和灵活性，与其他员工相比，销售人员的监督和控制更加复杂。管理者与销售人员之间存在较大的信息不对称，销售人员会产生一些有损企业利益的行为，如将客户订单给竞争对手、搭售相关产品、报告虚假信息、夸大竞争程度、瞒报市场容量等。因此，销售人员的管理控制一直是企业管理中的重点和难点。

20世纪90年代初以来，国外学者对管理控制对销售人员绩效的影响进行了理论与实证研究，但是并没有得出一致的研究结论。一些学者认为，管理控制能提高绩效，也有学者得出管理控制会降低绩效，还有一些学者认为管理控制强度与绩效没有直接关系^[1]。不同学者得出以上结论差异的主要原因有：（1）控制方式的类型划分不同；（2）控制结果变量选择的差异；（3）没有注意控制对绩效的间接影响和非线性影响^[2]。以前面的研究为基础，本文对正式控制对销售人员绩效的线性和非线性影响进行了理论与实证研究。

2 研究假设

在销售人员管理控制研究中，一般将控制方式分为两类：正式控制（formal control）和非正式控制（informal control）。正式控制是书面的、从管理者出发的刚性控制方式，包括过程控制和结果控制，非正式控制是非书面的、从员工出发的柔性控制方式，包括职业控制、文化控制和自我控制，本文关注的是正式控制对销售人员绩效的影响。在结果控制中，管理者对销售人员进行较少的监督和指导，主

要评价销售结果，如销售量、销售额、净利润等，而对于达成结果的方式不太关注。相反，在过程控制中，更加注重销售过程的指导、监督和评价，对销售人员的知识、能力、服务标准、销售活动数量（如打电话次数、拜访客户次数）等作出明确规定。

绩效指单个销售人员的销售成绩在常见指标上与其他销售人员的比较，如销售量、新产品的销售、高利润产品的销售等。通过过程控制和结果控制，可以使得销售人员处于受控状态，能够减少销售人员的偷懒行为，提高销售人员的努力程度，相应地也会提升销售人员的绩效。在实施过程控制和结果控制的过程中，企业会为销售人员制定目标和计划，并对销售人员的工作过程进行监督和评价，将他们的工作结果反馈给他们。这些都有助于销售人员明确自己的目标，知道如何实现目标，并且能够明确自己的工作如何被评价，从而为销售人员执行工作提供充分有效的信息，促使销售人员更快地对销售工作中的不一致行为引起注意并给予纠正，提高角色明晰性，实现更高的绩效。Futrell等人1976年就指出高度明确的管理控制系统与销售人员业绩间存在正向相关关系^[3]。

但是，不论是结果控制还是过程控制，都有优缺点。结果控制和过程控制在提高销售人员绩效的同时，也会对销售人员产生不利影响，随着控制程度的增加，负面作用会越发明显。或者说，如果控制过度，正式控制与销售人员绩效就会产生非线性关系。但是，这种非线性关系在销售人员管理控制研究中并没有得到重视。适度控制虽然是管理学家的共识，但是从来没有得到实证检验。

在销售人员管理控制研究中，已有学者对正式控制带来的不良行为做了研究。不良行为（dysfunctional behavior）是销售人员为了获得个人利益，对企业的管理控制采取的策略反应。Jaworski将不良行为分为博弈、平滑、聚焦和无效报告四类。博弈指根据控制系统的评价员工使其看上去更好的行为。平滑指的是销售人员向他的管理者提供一种信号，不管对错，他们的业绩是一致的。聚焦指员工向监督者提供对他们有利的信息，而对他们不利的信息不提供。最后，无效报告指员工向控制系统提交不正确的信息^[4]。如果对销售人员控制过度，意味着监督者对他们是极度不信任的，他们的抵制心理会越来越严重，企业为他们制定的目标和计划会和市场环境有较大的偏差。这时，他们又不得不通过以上的不良行为，来赢得企业对自己有一个较好的评价，不良行为会增加，管理控制带来的负面作用会越大。正式控制与不良行为有正向相关关系，也就是说，随着结果控制和过程控制程度的增加，销售人员的不良行为会增加。Ramaswami对管理控制与不良行为之间关系的研究表明，结果控制和过程控制对不良行为具有显著的正向影响，标准化的回归系数分别为0.130和0.138^[5] 。这些不良行为对于销售人员绩效的提升都是不利的。

而且，正式控制的前提假设是销售人员和企业的目标是不一致的，如果结果控制和过程控制程度过高，销售人员会认为企业与自己之间是完全的经济利益关系，来自控制系统的反馈过多会带来信息泛滥，对正式控制的抵制程度会提高，结果控制和过程控制将无法发挥最初的作用。

所以，本文认为，如果控制过度，正式控制与销售人员的绩效就是非线性的倒“U”型关系（曲线B），而不是线性关系（曲线A）（图1）。也就是说，销售人员的工作绩效并不是总是随着正式控制程度的增加而提高的。正式控制对销售人员既能够产生积极影响，又能够产生消极影响，到底是积极影响大一些，还是消极影响大一些，取决于控制的程度。在e点的左侧，控制程度较低，随着控制程度的增加，销售人员的角色压力和角色明晰性越来越高，有利于激发销售人员的积极性和创造性，提高销售人员的业绩；而在e点的右侧，控制程度较高，随着控制程度的增加，销售人员的压力越来越大，工作负担越来越重，这时销售人员会对压力进行消极处理，身心处于受抑制状态，工作效率和工作绩效随之降低；当对销售人员的控制程度处于e点状态时，销售人员的工作绩效是最优的，因为在这种情况下，销售人员会对控制产生积极反应和处理，积极性和创造力能够得到充分发挥。

至于是否存在过度的结果控制或过程控制，需要实证研究来检验。所以，我们提出以下两对竞争性假设，如果实证结果支持假设1-1和假设2-1，则正式控制与销售人员绩效有正向的线性关系；如果支持假设1-2和2-2，则正式控制与销售人员之间是非线性的倒“U”形关系。

H1-1 销售人员绩效与结果控制是正向的线性关系。

H1-2 销售人员绩效与结果控制是非线性的倒“U”形关系。

H2-1 销售人员绩效与过程控制是正向的线性关系。

H2-2 销售人员绩效与过程控制是非线性的倒“U”形关系。

但是，值得我们关注的是，正式控制与绩效之间的这种非线性关系在不同工作年限的销售人员之间会有所差异。对于工作年限短的销售人员来讲，需要更多的指导，较高程度的结果和过程控制能够帮助他们提高角色明晰度，以更好地完成企业分配的任务。对于工作年限长的销售人员来讲，经验较为丰富，工作中对自己的目标以及如何实现目标较为清晰，较高程度的结果和过程控制可能被认为是多余的。因此，正式控制对工作年限长的销售人员可能会带来更大的负面影响。所以，我们假设：

H3-1 与工作年限短的销售人员相比，在工作年限长的销售人员中绩效与结果控制之间的非线性关系更明显。

H3-2 与工作年限短的销售人员相比，在工作年限长的销售人员中绩效与过程控制之间的非线性关系更明显。

3 研究方法与变量测量

3.1 研究方法

本文所测量的潜变量是由多个观测变量反映的，在潜变量的验证性因子分析中我们利用了结构方程分析方法。虽然结构方程模型有很多优点，但是它要求变量之间必须是线性关系。在正式控制对销售人员绩效影响的研究中，我们需要检验控制方式与绩效是否存在非线性关系，利用结构方程模型并不合适，我们选择了多元回归分析方法。而且，已有研究表明，回归分析在检验非线性关系（curvilinear）和交互影响（interaction effects）中是较好的方法，得到了广泛应用^[6]。

3.2 问卷设计

本研究意欲对正式控制对销售人员的影响进行实证分析。在问卷设计之前，我们首先对8位经验丰富的销售人员进行了个人访谈，了解他们所在企业的经营管理状况、企业对他们的管理控制政策、他们对企业的忠诚度及绩效、他们与企业的沟通情况、对企业管理控制的建议等。在大量文献分析和个人访谈的基础上，我们设计了初步的调查问卷，对一家企业的31名销售人员进行了试调查，了解他们对问卷的理解情况及修改建议。在试调查的基础上，对问卷进行了修改，形成正式的调查问卷。正式的调查问卷包括被调查者的基本信息以及销售人员对控制方式和绩效的认知。三个潜变量的定义与量表设计如下:

（1）结果控制

结果控制（outcome control）指企业（销售经理）为销售人员制定绩效目标，评价和反馈绩效完成情况的程度。在前面的研究中，Jaworski和Maclnnis开发的测量结果控制的4个项目（item）的量表得到了频繁的应用，并证实有较高的信度和效度。以此为基础，形成了本文中的4个项目的量表，利用5点李克特量度来测量。

（2）过程控制

过程控制（process control）指企业（销售经理）为销售人员制定销售策略和计划，并监督、评价和反馈计划完成情况的程度。Jaworski和Maclnnis开发的4个项目的量表，在国外的同类研究中，也得到了广泛应用。但是，我们发现这一量表的表述并不符合中国企业的实际。以这一量表为基础，在不改变原意的前提下，我们对表述方式进行了修改，形成了本文中的测量过程控制的量表。

（3）绩效

绩效（performance）指单个销售人员的销售成绩在常见指标上与其他销售人员的比较，如销售量、新产品的销售、高利润产品的销售等。绩效在销售人员管理研究中，是常用的重要变量，但测量项目却有较大差异。而且，一些学者认为，用销售人员自我评价的方法测量绩效，可能出现抬升自己业绩的问题。但是，Churchill等通过对116篇关于销售人员绩效研究文献的分析发现，并没有出现销售人员故意抬升业绩的问题^[7]。我们选择了Sujan等开发的含有6个项目的量表^[8]。

4 实证研究结果

4.1 数据可靠性与有效性分析

销售人员在企业中处于边缘性角色，一般工作在外地，行踪具有不确定性，对他们开展调查的难度可想而知，想要得到很大的问卷数量和回收率比较难。基于销售人员的这种工作特点，为了最大限度地提高样本数量，我们采用了两种方式提高回收率，一是利用企业对销售人员培训的机会对他们进行调查，二是在企业销售管理部门留置问卷，等到销售人员回到总部的时候由销售部负责人让他们填写问卷。通过以上的方式，共向15家企业发放问卷480份，这些企业主要从事工程机械、供水设备、建筑材料、农业生产资料、信息技术等行业产品的生产和销售。回收问卷268份，回收率为55.83％，有效问卷231份，回收问卷有效率为86.19％，样本数量能够满足统计要求。

数据可靠性（reliability，信度）指一组测量项目是否在衡量同一概念，是衡量数据质量的重要指标。如果一个因子结构的信度高，表明结构内变量的一致性好，结构稳定。在实证研究中，学术界普遍使用内部一致性系数（Cronbach α值），检验数据的可靠性。统计学家指出，Cronbach α值大于0.7，表明数据可靠性较高。测量指标中的项目数小于6个时，Cronbach α的值大于0.6，表明数据是可靠的。在探索性研究中，Cronbach α的值可以小于0.7，但应大于0.5。0.5以下要重新修改结构，剔除无关的变量^[9]。我们利用SPSS11.0软件，计算了各个潜变量与指标的内部一致性系数（表1）。计算结果表明，潜变量的内部一致性系数超过0.6，表明潜变量的因子结构较好，信度较高。

本文利用验证性因子分析来检验数据的有效性。根据前面的研究，各潜变量的因子结构已确定，结果控制、过程控制和绩效分别含有4个、4个、6个测量项目，以相关系数矩阵为输入矩阵，编写LISREL程序，使用LISREL 8.2软件，对三个潜变量进行了确认性因子分析。如表2所示，从模型运行结果看，χ2/df为1.89，接近于2，表示潜变量的验证性因子分析模型较好，RMSEA为0.062，小于0.08，表示模型拟合较好，GFI、AGFI、NNFI、CFI分别为0.92、0.89、0.89、0.91，都接近或超过0.9，表示模型拟合好^[10]。

各潜变量在测量项目的因子载荷及t检验值如表3所示。从表3可以看出，测量项目在各自测量的潜变量上的因子负荷大都在0.5以上，且高度显著（编程时采取固定负荷法，每个潜变量的第一个测量项目的因子载荷设定为1，没有t检验值），表明用模型的各测量项目测量相应的潜变量是可靠的，数据会聚效度（convergent validity）高，可以进行下一步的假设检验。

4.2 绩效与结果控制、过程控制的关系

为了验证管理控制对销售人员绩效的线性和非线性影响，我们建立以下回归模型进行分析

PER=β₀+β₁OC+β₂OC·OC+β₃PC+β₄PC·PC+ε

其中PER为绩效，OC为结果控制，PC为过程控制，β₁，β₂，β₃，β₄为回归系数，ε为误差项。如果回归系数β₁显著并且β₂不显著，则绩效与结果控制之间的线性关系假设成立；如果回归系数β₃显著并且β₄不显著，则绩效与过程控制之间的线性关系假设成立；如果回归系数β₂显著，则绩效与结果控制之间的非线性关系假设成立；如果回归系数β₄显著，则绩效与过程控制之间的非线性关系假设成立。进一步地，如果同时满足以下三个条件，则非线性的倒“U”关系成立：（1）线性回归系数为正值（如β₁）；（2）二次回归系数为负值（如β₂）；（3）两个回归系数都具有显著性^[6]。

根据上面的模型，以绩效为因变量（dependent variable），以结果控制（OC）、结果控制的平方（OC·OC）、过程控制（PC）、过程控制的平方（PC·PC）为自变量（independent variable），应用SPSS11.0中的线性回归（linear regression）功能，进行了多元回归分析，结果如表4所示。

在回归分析后，我们通过计算方差膨胀因子（variance inflation factor，VIF）对多重共线性问题进行了检验。VIF的值越大，自变量间存在多重共线性的可能性越大。一般来讲，如果方差膨胀因子超过10，则回归模型存在严重的多重共线性^[11]。从表5可以看出，方差膨胀因子分别为1.339、1.328、1.136、1.085，远小于10的最低标准，表明多重共线性对回归结果的影响非常小。

从表4可以看出，绩效和过程控制的线性和非线性回归系数都没有通过显著性检验（β₃＝-0.006，P＝0.928；β₄＝0.025，P＝0.702）。所以，绩效与过程控制具有正向的线性关系的假设（H2-1）和非线性的倒“U”形关系的假设（H2-2）都没有得到支持，表明绩效与过程控制没有明显的关系。

4.3 不同工作年限绩效与结果控制、过程控制关系的差异

为了检验在不同工作年限的销售人员中，绩效与结果、过程控制的非线性关系是否有差异，我们将样本分为两组，分别对工作年限在5年以上和5年以下的相关数据作了回归分析。从表6可以看出，工作年限5年以上和5年以下样本的回归方程整体上都通过了显著性检验，两个回归方程中没有多重共线性问题。首先看结果控制与绩效的关系，工作年限在5年以上组中的一次回归系数和二次回归系数都通过了显著性检验（β₁＝0.240，P<0.05；β₂＝-0.254，P<0.05），绩效与结果控制的非线性的倒“U”形关系得到支持；工作年限在5年以下组中的二次回归系数没有通过显著性检验（β₂＝-0.082，P=0.382），一次回归系数通过了显著性检验（β₁＝0.258，P<0.05），绩效与结果控制的非线性关系没有得到支持。也就是说，工作年限长的销售人员中，绩效与结果控制的非线性关系更明显，假设H3-1得到支持。

再看绩效与过程控制的关系，工作年限5年以上的回归结果中，一次回归系数和二次回归系数都没有通过显著性检验（β₃＝0.137，P＝0.202；β₄＝-0.080，P＝0.446），绩效与过程控制的线性和非线性关系都没有得到支持；工作年限5年以下的回归结果中，一次回归系数和二次回归系数也都没有通过显著性检验（β₃＝-0.059，P＝0.485；β₄＝0.117，P＝0.158），绩效与过程控制的线性和非线性关系也都没有得到支持。所以，工作年限长的销售人员中，绩效与过程控制的非线性关系更加明显的假设（H3-2）没有得到支持。

5 讨论与结论

在结果控制与绩效关系的实证研究中，线性的正向相关关系的假设（H1-1）得到支持，非线性的倒“U”形关系的假设（H1-2）没有得到支持。也就是说，提高结果控制程度，可以提高绩效。但是，结果控制对绩效的非线性影响应该引起我们的注意和警惕，绩效对结果控制的标准化的二次回归系数在P<0.1下是显著的。这也为适度控制的观点提供了一定程度的支持。或者说，在本文所调查的企业中，过度的结果控制值得关注，但是还没有产生显著的负面影响。

令我们惊奇和惊喜的是，过程控制与绩效的线性的正向关系假设（H2-1），以及非线性的倒“U”形关系的假设（H2-2）都没有得到支持。首先我们对这一实证结果感到惊奇，过程控制对销售人员的绩效竟然没有任何影响。但是，经过仔细分析，发现在中国出现这种结果是可能的，或者说是必然的，与当前我国企业销售管理中“重结果，轻过程”的实际情况是相吻合的，这也为许多学者对中国企业加强销售人员过程管理水平的呼吁提供了依据。过程控制对销售人员绩效的正向的线性影响没有得到支持，是由于我国企业的过程控制水平较低，企业销售管理还较为粗放造成的，反映了我国企业销售管理水平较低的现实。过程控制在销售计划的制定和执行、销售人员的监督和评价上比结果控制更难，对企业销售管理水平的要求也更高。

一方面，由于过程控制不力，企业难以从销售人员那里得到充分、准确的市场信息，企业没有可能或没有能力为不同区域市场、不同销售人员制定合适的销售策略和销售计划，缺乏实施过程控制的基础，过程控制无法发挥效果；另一方面，即使企业制定了合适的策略和计划，但是执行普遍存在问题，在销售人员管理中也存在“执行力”问题，企业对销售人员的监控水平较低，对销售人员落实计划情况和销售行为的评价也是企业销售人员管理中的难点，使得过程控制对销售人员的约束力较低，“上有政策、下有对策”主要指的是过程控制，好的销售策略和计划也不能发挥作用。所以，企业过程控制能力低下，以及执行、监督和评价力度不够是过程控制不能发挥作用的原因。

企业对销售人员的过程控制程度和过程管理水平较低，绩效与过程控制的非线性的倒“U”形关系的假设得不到支持也就不足为怪。即使企业采取较高的过程控制水平，销售人员是否按照企业的策略和计划开展工作往往得不到准确的评价，也无法进行相应的奖励或惩罚，过度的过程控制自然也不会有负面作用。

在对工作年限是否影响绩效与结果控制、过程控制的关系研究中，工作年限长的销售人员绩效与结果控制的非线性关系更明显的假设（H3-1）得到支持，工作年限长的销售人员绩效与过程控制的非线性关系更明显的假设（H3-2）没有得到支持。与前面的分析相类似，由于过程控制程度较低，并不存在过度的过程控制，负面作用不明显，这一点在不同工作年限的销售人员中没有差异，所以假设H3-2没有得到支持。

综上所述，在正式控制对销售人员绩效影响的研究中，我们有两个突出的发现：一是结果控制与绩效具有一定程度的非线性关系，也就是说，过度的结果控制的负面作用开始呈现。而且，随着市场竞争的规范和企业的进一步发展，结果控制对提升销售人员绩效的作用越来越小，而且还会呈现越来越大的负面作用。在这种情况下，加强过程控制是必然选择。二是过程控制在提升绩效上没有发挥作用。所以，为企业提出“把握结果控制的度，提升过程控制水平”的管理控制建议。提高过程控制水平包含以下四层含义：一是企业需要从思想上重视过程控制，树立长远意识，加大过程控制程度，给予销售人员更多的指导；二是要提高企业整体的营销水平，提升企业对市场环境的分析能力、制定和实施营销计划的能力，也就是说，只有为销售人员制定的销售策略和活动计划正确、可行，过程控制才能发挥作用，否则，会适得其反；三是要注重对销售人员的培训，提升他们的素质和能力，提升他们执行销售策略和活动计划的能力；四是在销售人员评价体系中，要重视对销售人员实施企业策略和计划的考核和评价，以便根据执行情况给予奖励或惩罚。

参 考 文 献：

［1］Challagalla G N, Shervani T A. A measurement model of the dimensions and types of output and behavior control: an empirical test in a salesforce context［J］. Journal of Business Research, 1997, 39: 159-172.

［2］吕涛,聂锐.企业销售人员管理控制研究述评［J］. 预测,2005,24(3):13-18.

［3］Futrell C M, Swan J E, Todd J T. Job performance related to management control systems for pharmaceutical salesmen

［J］. Journal of Marketing Research, 1976, 13: 25-33.

［4］Jaworski B J. Toward a theory of marketing control: environmental context, control types, and consequences［J］. Journal of Marketing, 1988, 52: 23-39.

［5］ Ramaswami S N. marketing control and dysfunctional employee behaviors: a test of traditional and contingency theory postulates［J］. Journal of Marketing, 1996, 60: 105-120.

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Journal of Marketing Research, 1985, XXII: 103-118.

［8］Sujan H, Weitz B A, Kumar N. Learning orientation, working smart and effective selling［J］. Journal of Marketing, 1994, 58: 39-52.

［9］韩小芸,汪纯孝.服务性企业顾客满意感与忠诚感关系［M］.北京:清华大学出版社,2003.

［10］侯杰泰,温忠麟,成子娟.结构方程模型及其应用［M］.北京:教育科学出版社,2004.

［11］Decarlo T E, Agarwal S. Influence of managerial behaviors and job autonomy on job satisfaction of industrial salespersons［J］. Industrial Marketing Management, 1999, 28: 51-62.

注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”

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