构建“2+2”模式的三基工作长效机制

“三基”工作是中国石油工业的优良传统，是石油企业夯实发展基础、提高发展质量、保障发展成果的有效手段和基本措施。“2+2”模式从新时期三基建设的需求出发，立足三基工作“检、考、评”模式上的突破，以构建三基工作的长效机制为归宿，在模式上进行了有益的探索、创新和实践，在内涵上进行了拓展、提升和完善，建立了三基工作长效机制，使得三基工作深化和实施得到了有效的保障，实现了三基工作的全面、协调和可持续发展。

一、“2+2”模式产生的背景

长庆油田第二输油处（以下简称第二输油处）成立于1998年9月18日，承担着长庆油田陕北、陇东地区原油外输任务，管理着靖—马、庆—咸、铁—西、姬—白等八条输油管道，横跨陕甘2省4市16县49个乡镇，管道全长1000公里，设计输送能力达1000万吨以上，年输油能力800万吨，是长庆油田管道最长、管理区域最大、环境最复杂的输油单位。处机关设五室一部五科一中心，基层单位有3个大队和9个输油站。

近年来，伴随着长庆油田快速发展的历史机遇，第二输油处紧紧围绕长庆油田公司“发展大油田，建设大气田，实现五千万”的战略部署，高举“转变发展方式，夯实发展基础，提高发展质量，加快发展速度”的主旋律，坚持“务实、简约、创新、受控、效益”的管理方针，以“标准化、精细化、数字化、和谐化”为理念，以“理念创新、管理创新、制度创新、机制创新”为主线，认真贯彻“标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”的“四化”管理模式。

第二输油处根据三基工作的核心内涵（基层建设，基础工作，基本素质），制定出了符合自身发展的三基工作建设目标，即“基层建设规范化，基础工作精细化，基本功训练体系化”，并把“三基”建设划分为“形象化，标准化，本质化”三个阶段，以全面提升“安全的保障能力、生产的牵引能力和管理的创新能力”，推动全处各项工作协调可持续发展。

然而，长期以来，由于受传统工作机制的约束，检查、考核、评价的传统模式，在一定程度上起到了协调、帮促和指导的积极作用，但随着三基工作建设的全面推进和持续深化，传统检查、考核、评价模式存在的弊病逐渐显现，严重地制约着三基工作向纵深发展。

二、传统机制存在的弊端

长期以来，第二输油处一直沿用传统的运行模式，即每季度组织一次，由企管部门带队、机关各职能科室参加，对各基层单位的三基工作开展情况进行检查、考核和评价。这种模式虽然对推进三基工作发挥了一定的作用，但在实践过程中也逐渐暴露出一些问题，主要表现在：

第一，传统模式不能突显专业科室的主导作用。三基工作作为衡量部门、单位工作好坏的主要依据，涉及到生产、安全、行政、党群等方方面面的工作，需要机关各职能科室齐心协力才能抓好。以往，由于机关职能科室思想认识不到位，片面地认为三基工作是企管部门的工作，与其他科室关系不大，对三基工作检查持抵触心理，不能积极、主动地发挥职能作用。加之检查内容设置不合理、检查标准科学性差、效果评价缺乏科学依据等多重因素影响，导致每季度的检查流于形式，不能很好地起到检查和督促、指导作用，造成了三基工作大家管、大家都不管的局面。由于不能有效发挥各专业管理的主体优势，导致三基工作中的形式化、两张皮（规定的和应做的不一样）现象不能及时发现并持续改进。

第二，传统模式不能有效发挥基层的主观能动性。第二输油处下辖的12个基层单位分布在陕西、甘肃2个省4市14县67个乡镇的土地上，南北跨度580km、东西跨度100km。由于地域分散，加之考核时间有限，检查组往往只能走马观花地进行面上的检查，不能深入、细致地发现问题和解决问题，更多时候凭主观印象进行考核评价，使得检查结果与实际有所偏差，不能客观、公正地反映基层日常工作状态。这样的检查、考核、评价模式容易挫伤基层的主动性和创造性，产生敷衍应付的心态，致使基层单位只注重形象化建设，忽视实质化建设，严重阻碍三基工作的深入推进，导致三基工作中的两张皮（写的和做的不一样）、被动应对现象不能及时发现并持续改进。

第三，传统模式无法更好地体现奖优罚劣的激励作用。由于检查、考核、评价方式单一、结果客观性不高，导致检查结果的可参考性差，考核结果的运用受到很大的限制。很多时候以罚了之，激励作用得不到发挥，检查流于形式，基层被动应付，从而导致三基工作建设的效果呈现较差。

第四，传统模式无法确保三基工作长效机制的建立。三基工作建设是一项长期艰巨的任务，如何确保落实集团公司把加强“三基”工作作为强基固本的战略任务的决策，落实新时期、新阶段“三基”工作的基本内涵，将“以党建、班子建设为主要内容的基层组织和队伍建设的基层建设，以质量、计量、标准化、制度、流程等为主要内容的基础性管理的基础工作，以政治素养和业务技能为主要内容的员工素质与能力的基本素质”的三基工作落到实处，改变以往制度建设中的“运动化”、“形式化”、“短命化”的弊端，必须引入有效的检查、考核、评价模式以确保三基工作长效机制的建立和完善。

鉴于上述传统模式的不足，为确保三基工作长效机制的构建，实现三基工作的全面、协调和可持续发展，第二输油处从实际出发，经过实测模拟和方案论证，在单一检查、单项考核的基础上进行分析、策划、优化并固化，创新构建、改善提升并实施了“专业检查”与“综合检查”相结合的全面、系统的“2+2”检查考核模式。

三、“2+2”模式研究的意义

以加强企业内部管理为目标，夯实企业发展基础，挖掘创新创效潜能，提高组织运行效率，我们从规范三基工作检查、考核、评价的关键要素入手，进一步优化三基工作检查、考核、评价模式，突出硬性指标的考核、突出重点工作的落实、突出业务科室职能作用的发挥、突出过程的管理与控制，完善基础管理工作的各项内容，量化、细化考核标准，做到评选标准明确，实现内容、方法、标准、程序、考核、评价一体化，推动三基工作步入标准化、规范化和科学化轨道，建立起与第二输油处发展战略相适应，并能衡量执行力、彰显文化魅力和个性特征的三基工作检查、考核、评价体系，促进整体管理水平进一步提高，为实现第二输油处和谐有效发展奠定坚实的基础。

第一，建立分级管理，责任落实的运行机制。按照“日常抽查和季度检查，专业督查和综合评价”相结合的原则，将检查的重点放在硬性指标的考核、重点工作的落实，突出专业科室的职能作用、过程的管理与控制，形成“月考核、季检查、年评价”的基础工作考、检、评的运行机制，全方位拉动各部门、单位日常工作、重点工作、业绩指标的高效完成，实现了三基工作的系统化、规范化、标准化和科学化。

第二，建立量化考核，动态管理的评价机制。将月度考核、季度检查及年终评价与奖金、评先树优相挂钩，做到“横向到边、纵向到底、不留死角”，为客观、公平、公正、准确地量化评价各部门、单位的管理效能提供了保障，从而充分发挥考核的正向激励作用，进一步激发了干部、员工正确地做事和做正确的事的责任感和紧迫感。

第三，建立选树典型，以点带面的激励机制。通过检查、考核、评价，发现、挖掘、树立各类先进典型，进而大张旗鼓地宣传推广，使先进典型常抓常新，不断涌现。并不断总结先进经验和典型做法，把管理深化、将经验提升，使基层各项工作朝着不断学习、不断完善、不断提高的方向上发展。

四、“2+2”模式的内涵和地位

第一，“2+2”模式的内涵。“2+2”模式是从规范企业管理出发，遵循“PDCA”循环管理原理。从管理学的角度，“2+2”模式整体上是一个“PDCA循环”过程。

PDCA循环又叫“戴明环”，最早由美国质量管理专家戴明博士提出，反映了全面质量管理所应遵循的规律和科学程序。PDCA循环分为四个阶段，即P——PLAN（计划）：从问题的定义到行动计划；D——DO（实施）：实施行动计划；C——CHECK（检查）：评估结果；A——ACTION（总结）：标准化和进一步推广。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的管理手段和工作程序，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作，如图1所示。

图1 “PDCA循环”过程

“2+2”模式以提高三基工作水平为目标，以部门单位为管理对象，从规范三基工作检查、考核、评价程序入手，着重发挥专业科室的职能作用，突出了硬性指标及重点工作的考核与落实，强化了过程的监管与控制。通过统筹规划、科学运作、有效控制和考核激励，全面形成“月考核、季检查、年评价”的三基工作考、检、评运行机制，从而达到发挥基层单位主动性和积极性的目的，实现三基工作的系统化、规范化和科学化。“2+2”模式的具体内涵如表1所示。

表1 “2+2模式”的内涵

“2+2模式”22

检查时间一季度三季度二季度四季度

检查主体各业务科室企业管理办公室

检查模式业务检查考核，即分项检查综合检查考核，即集中检查

检查内容生产运行、安全环保、数字化管理、人事党建、宣传文化及工团工作、企业管理、计划财务、综治维稳、纪检监察、事务管理、工程管理、土地外协、车辆管理

检查方式由各科室按照检查考核细则和评分标准自行组织检查，并于季度末将检查考核排名、查出问题、效果评价、检查总结以书面形式报送企业管理办公室。企业管理办公室进行情况汇总、综合排名、整体评价和通报，人事部门依据处相关规定进行奖惩。由企业管理办公室负责组织实施，成立检查考核组织机构，分别对部门、单位上半年或全年的三基工作进行全面、全方位和全过程的系统检查、考核、评价、通报和奖惩。

检查重点工作动态监控；

过程控制考核；

日常督查执行；

定性测评评估。整体效果评价；

执行结果评析；

重点工作督评；

定量绩效考核；

年终评估奖惩。

“2+2”模式表面上看是对具体检查模式的调整，其实质则是依据PDCA管理模式对检查考核制度的创新性改造。其创新点在于使检查这一具体行政行为的效能得到最大限度的发挥，使检查能够真正成为工作的有力推进手段。

在创新设计这一检查考核制度的过程中，第二输油处始终把考核“效能”作为制度设计的核心内容，怎么考核有效就怎么组织考核，力求改变传统考核组织方式的弊端，使考核工作的关注点与三基工作的着力点相重合，防止部门、单位背离三基工作本质要求来另辟一套对付考核的办法，进一步提升考核工作的效能和信度。

同时，我们还特别突出检查考核工作的指向性、针对性、操作性、实效性，使其在部门、单位日常工作中能够发挥引领效应，最终服务于企业中心工作和效益提升。

第二，“2+2”模式的地位。在整个“PDCA循环”过程中，阶段C（检查）的作用在于确认实施方案是否达到了目标：方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。因此，阶段C（检查）这一步骤在整个“PDCA循环”过程中起着不可替代的重要作用。

纵观“2+2”模式在整个三基工作的构建与实施过程中的地位和作用，实际上“2+2”模式不仅自身遵循“PDCA循环”过程，而且在三基工作的构建和实施中起到整个“PDCA循环”过程中阶段C（检查）这一步骤的作用：三基工作建设的方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。

“2+2”模式将三基工作采取的对策进行检查后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了三基工作建设预定的目标。如果没有出现预期的结果，应该确认在三基工作建设的过程中是否严格按照计划实施对策，重新进行三基工作建设最佳方案的确定，进而不断推进三基工作的建设进程（图2）。

图2 “2+2”模式在三基工作中的地位

五、“2+2”模式的具体做法

“2+2”模式以行为控制、过程管理和结果评价为内容，系统抓落实，全面夯实基础，立足实际，找准基点，把握重点，打造亮点，初步建立了三基工作的运作模式和长效机制。

第一，成立组织机构。第二输油处成立三基工作领导小组，由党政主要领导任组长，主管领导任副组长，机关职能科室负责人为成员。领导小组下设三基工作办公室（设在企业管理办公室），负责日常业务的组织、协调和实施（图3），并对三基工作推进情况进行检查、考核、评价、通报及奖惩，及时收集、整理、分析，解决倾向性的突出问题，总结管理成果和经验，不断完善管理机制，最终达到提升三基工作水平的目的。

图3 第二输油处三基工作管理组织机构

第二，确定考核内容。依据机关各职能科室的工作权限和内容，将三基工作划分为生产运行、安全环保、计划财务、人事党建、企业管理、反腐倡廉、党群工作、综治维稳、数字化及行政事务等10项工作。同时，结合各基层单位的工作性质和管理重点，将各单位中的10项业务分别赋予不同的权重系数（表2）。

表2 各项业务在不同单位的权重

序号

内容

权重

单位生产

运行安全

环保计划

财务人事

党建企业

管理反腐

倡廉党群

工作综治

维稳行政

事务数字化

1输油站221110.25110.250.5

2保安大队1.51.50.5110.2512.50.250.5

3保障大队220.51.21.20.51.20.60.80

第三，制定考核标准。为了提高考核标准的科学性、针对性、操作性，将标准的构成、内容进行统一规范，由控制指标和业务管理两个方面构成，两方面所占比例分别为40%和60%。各科室部门按照分管业务的权限、职责，制定相应的考核标准，由企业管理办公室进行汇总，组织各科室进行集中讨论修订完善，处领导审核签发，统一发布实施。

按照机关科室和基层单位的业务性质类别，分别制定了机关科室和基层站队两个层面的三基工作检查考核标准。其中，机关三基工作检查考核标准包涵了13个业务170项；基层三基工作检查考核标准包涵输油站、保安大队、生产保障大队三个类别293项。

以《安全环保工作考核细则》为例，控制指标（40分）包括安全管理和环境管理两大考核项目；业务管理（60分）包括工业安全管理、交通安全管理、环境保护管理和职业健康管理四大考核项目。每一个考核项目都有详细的考核内容、相应分值、相应的扣分标准，在检查过程中，根据考核标准列出的具体考核内容进行针对性的检查，然后依据相应的扣分标准得出其应得的分数。（具体内容见附件）

第四，组织实施检查。检查方法是“2+2”模式的重要创新点，也是整个“2+2”模式的核心。

具体检查方法是：将全年4次的三基工作检查划分为2个层面，即一、三季度由各业务科室自行组织开展专业检查，二、四季度由企业管理办公室统一组织开展综合检查。

专业检查由各业务科室按照权限和职责，依据检查内容和标准，重点突出工作动态监控和过程受控考核，及时了解掌握各基层单位日常工作、重点工作、业绩指标的完成情况，定期或不定期在全处范围内开展对标检查，建立月度硬性指标完成情况和重点工作落实的动态考核资料，各科室专业检查和月度动态考核，对基层各单位进行打分排名，并报送企业管理办公室进行汇总并打分排名；综合检查由处领导带队，企业管理办公室牵头、机关各职能科室参加，分别对各基层单位的上半年或全年的三基工作进行全面、全方位和全过程的系统检查，并对检查情况进行认真总结，剖析重复发生问题和制约发展瓶颈问题的根源，提炼、总结、选树典型示范。

第五，系统效果评价。开展检查考核时，由各职能科室按照检查标准，采用“百分制计分法”，对各基层单位的硬性指标和业务管理进行检查考核，并打分排名。企业管理办公室采用“名次计分法”，对各专业科室报送的名次进行取值，并乘以相应的权重系数，汇总成绩后综合排名。之所以采取“名次计分法”主要是为了避免由于主观或者客观的原因而造成的各部门、单位得分相同或相近的情况，确切真实地反应出各部门、单位在提高三基工作水平上所作出的努力。

同时增加了进步分值项，根据排名，对进步的单位给予加分奖励，对退步的单位给予扣分处罚，并计入总分。

总分的计算公式为：

式中 M—基层单位应得总分；

Ai—该单位某项工作的名次分，取值见表3；

ni—该单位某项工作的权重，取值见表2；

B—该单位的进步分值（每进步1名加1分，每退步1名扣1分）。

表3 名次计分表

序 号名 次得 分

1120

2219

3318

4417

5516

6615

7714

8813

9912

101011

111110

12129

为了全面系统地评价各部门、单位三基工作开展情况，将季度分项检查的结果按照一定权重纳入年度集中检查的结果之中。

具体来讲，一季度的检查结果在上半年的检查结果中占40%的比重，二季度的检查结果占上半年检查结果的60%，整个上半年的检查结果在全年的检查结果中占比30%。也就是说，一、二季度的检查结果分别占全年检查结果的12%和18%；而三、四季度的检查结果分别占全年检查结果的20%和50%。

第六，考核结果应用。

首先，月度考核结果应用。按照“突出重点、过程控制、量化评价”的原则，全面实施“三级”奖金考核制，即处领导对机关科室、基层单位每月进行综合考核；机关职能科室每月对基层各单位进行业务考核；各单位每月对班组及个人进行考核。每月初，由奖金考核领导小组办公室组织召开月度奖金考核会，收集汇总各科室、主管领导、主要领导考核资料，讨论通过后将当月考核结果报送处人事部门薪酬岗。

其次，季度考核结果应用。每季度召开一次三基工作推进会，由企业管理办公室通报检查结果，并将结果报送处长（党委）办公室，纳入奖金考核体系，即每季度的检查得分结果适用于下季度的三个月，对排名位于前两位的单位在考核得分的基础上分别加10分和8分，排名后两位的单位扣8分和10分。

再次，年度考核结果应用。一方面依据年度综合检查结果，将基层单位划分为优秀基层站队、达标基层站队、不达标站队，对优秀基层站队奖励6000元，并树立为“基础工作示范点”，进行表彰，对不达标站队罚款6000元，在全处通报批评。另一方面，将年度总评成绩与基层单位领导干部的业绩考核及评先选优相挂钩，按不同比例分配先进名额，根据岗位分为优秀管理者、先进个人等岗位类别。同时，把年度总评成绩作为基层单位评选先进集体和基层建设选先树优的重要依据。

六、“2+2”模式的创新点

通过第二输油处一年的推广实践，事实证明“2+2”模式是成功的，其指标设置、考核流程、考核效能等要素也是科学合理的，是构建三基工作长效机制的一种有益探索。“2+2”模式的重要创新点体现在：

第一，引入“名次计分法”。在必须排出名次并根据名次得分的情况下，如果评比的结果不能真实反映各基层单位的实际工作情况，那么难免有单位认为不公平，对评比结果不认同。“名次计分法”的引入，避免了由于检查部门主观或者其他客观原因而造成的各基层单位得分相同或相近，从而不能确切真实地反映出各基层单位在提高三基工作水平上所作出努力的情况的发生。同时，“名次计分法”的运用更进一步明晰了责任主体，特别是职能检查部门责任强化，由被动应付转向主动检查考核，从不闻不问到深入基层调查研究，指导帮促职能强化，提高了基层单位的主观能动性、积极性和执行力。

第二，设置进步分值。进步分值的设置，在受检单位引入了竞争机制，使得在前次的评比中暂时落后的单位，不会因为一次的评比结果而在以后的评比中都处于落后的局面，最后导致全年的总体评价结果落后。因此，进步分值的设置，使得整个评价过程成为一个鼓励持续提升的综合实力的评价过程，能够起到激励各单位在整年的评价过程中始终对自己的工作有一个负责的态度和竞争向上的状态。

第三，确定权重系数。由于各基层单位的工作业务、工作性质和管理重点不同，同样的指标体系会造成不同部门之间难以进行横向比较，并使得检查结果表面化。而“2+2”模式在具体运行过程中，为不同部门同一项目的考核赋予不同的权重系数，从而科学有效解决了各部门的横向差异问题，使检查结果及其比较更有说服力、更客观公正科学，也提高了各部门三基工作建设的积极性。

七、“2+2”模式的整体成效

经过一年的实施，“2+2”模式在第二输油处已产生良好的运行效果，主要表现在：

第一，管理效能及成效均得到了显著提高。

管理效能得到了显著提高。“2+2”检查模式下，第二输油处的管理能力和水平得到了有效提高，无论是管理主体作用的发挥、管理过程的控制性还是管理对象的务实性都在该模式引导下得到了良好的凸显，具体表现在以下方面：

凸显了业务科室的职能作用。机关科室更加重视，主要领导亲自参与，依据标准开展对标检查，查找、发现问题，协调解决基层工作中存在的难点、热点问题，充分发挥了机关科室的检查、帮促、指导职能；

凸显了过程的管理与控制。通过专业检查与综合检查有机结合，将日常工作、重点工作、业绩指标的完成情况纳入到三基工作考评中，促使基层单位把工作重心放到日常管控上，更加注重各项工作的执行情况，有力地促进了全处基础管理工作水平的提升；

凸显了管理的务实与高效。“2+2”检查模式把日常检查考核融入到三基工作整体检查、考核、评价中，每季度对各单位三基工作进行考评，从而切实保证了基层工作执行有力、运转高效、落实到位，从而全方位拉动基层各项工作全面提升，实现了基础工作的系统化、规范化和科学化。

管理成效得到了显著提升。管理效能的提高使得第二输油处取得了良好的管理成效，带来了显著的经济效益和社会效益。

经济效益：

管理成本大大降低。由于减少了集中检查的频次，由原来的四次集中检查改为现在的两次集中检查，降低了管理成本，特别是三基工作建设的检查和迎检成本，与原来相比下降了50%。

社会效益：

降低了管理层的无效投入，使管理层可以集中精力进行重点、核心工作的建设；能集中力量抓创新，研究改进方法，抓督查、提水平等等，提升了管理层面的决策能力、执行能力；

基层自我管理能力大幅提升。通过一年多时间的实践，12个基层单位整体管理水平通过模拟测试上升了40%。

三基工作年度综合检查结果作为基层单位领导干部的业绩考核、优秀管理工作者等评先选优以及基层单位评选先进集体和基层建设选先树优的重要依据。

能够更有效的发现问题并进行整改，提前消除隐患，制定科学高效的管理思路及措施。

“2+2”检查模式实施后，2011年第二输油处共开展分项检查2次、集中检查2次，共发现整改各类问题107个，与2010年相比问题整改率提升了37%。

第二，基层创新能力持续增强。创新能力决定着企业的竞争力，没有创新，工作就没有活力，企业就没有前进的动力，更谈不上开拓新的工作局面。“2+2”模式推行以来，全处上下都能结合实际情况，认真思考，潜心钻研，创造性地开展工作，在生产上精雕细刻，经营上精打细算，操作上精心细致，切实把生产安全做精做优，把基础管理做细做实，不断提高发展的质量和效益，保证各项工作“行为规范、管理精细、工作高效、充满活力”，实现了全处三基工作的全面协调可持续发展。

例如，姬白首站从持续提升员工队伍素质方面出发，着力解决新员工多、技能水平参差不齐的问题，创新思路，主动开展工作，发动员工利用水桶、塑料水管、易拉罐等废旧物品，制作站内流程的微缩模型，将输油泵、换热器、储油罐、管线及阀门等主要设备和流程直观地展示在员工面前，把各个独立分割的功能区统一在一起，实现流程培训的立体化、直观化、形象化，取得了良好的效果，这样创新工作方法的案例还有不少。

第三，三基工作水平明显提升。通过一年的推广实践，“2+2”模式有力促进了第二输油处三基工作的整体提升，推动了三基工作的系统化、规范化和科学化。

全处各单位能够结合自身实际情况，按照“务实、简约、创新、受控、效益”的工作要求，全面加强对三基工作的领导，以基层建设为载体，以夯实基础管理为重点，以增强安全的保障能力、生产的牵引能力、管理的创新能力为目标，对各项工作进行安排、布置，将任务指标分解到班组和岗位，做到责任落实、时间落实、措施落实，在实施过程中积极找差距、定措施、抓整改、促提升，有力推动了生产、安全、党群、经营等各项工作齐头并进，逐步在全处上下形成先进更先进、后进赶先进和比学赶超的局面，全面推动了三基工作提档升级，得到了油田公司三基工作督查组的一致好评，对第二输油处“2+2”的做法和成绩给予了充分肯定。

“2+2”模式在三基工作长效机制构建与实施中取得了突出的成效，对三基工作具有重要的意义，具体体现在以下方面：

首先，将三基工作的要求进行量化并形成动态和静态考核指标，确保三基工作的保持和改进；

其次，将三基工作的要求具体化并形成管理标准，确保各基层单位工作的依据清晰、明确、标准；

再次，将检查和考核结果纳入业绩奖惩，克服以往各基层单位临时应对及工作积极性不高的现状；

最后，为三基工作在第二输油处的全面、深入推进提供了一个综合考核平台，确保基层建设、基础工作、基本素质的系统、全面落实和提高。

总之，“2+2”管理模式开创性地实现了三基工作的“三全”管理，即：全方位、全员工、全过程。“2+2”检查模式的建立与实施，使第二输油处上下呈现出“队伍有精神、工作有实质、发展有动力”的崭新面貌，极大地激发了全员技术创新、管理创新的潜能，促进了开发水平的提高，提升了队伍素质，确保了输油生产安全平稳，为全处各项工作的高效开展提供了应有的作用。我们有信心在实践的基础上进一步完善“2+2”检查模式的考核体系，使其在推进三基工作中发挥更大的作用。

（作者单位：甘肃省庆阳市西峰区旱地农业示范园第二输油处）

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